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第6部分（第4页）

产品生产是否可以顺利，服务是达到要求，对于员工的错误是否可以很好的指出而不产生负面效果等等，都是要通过与员工的交流中解决的。

要做到可以软硬兼施，对于一些无碍大雅的小错，小事化无，而当碰到对产品质量不能把守的员工来说，严厉的批评都是必要的。

在基层是最有可能发掘出有用人才的地方，作为基层的管理人员，当发现有好的苗子，就要积极培养上进，为企业多培养人才，不要怕别人爬的比自己高，而要做到为了企业，舍弃个人观点，使人才可以得到重用。

以上就是对于企业各个管理层的一些要求和管理方法，每个管理层都有自己不同的使命。

而能否让每个人都为了企业发挥自己的所长，对于企业的发展与前途都是息息相关的。

而要想做到人人都排除己见，在团结的基础上，人人竞争向上，企业领导者的决定就是非常重要的。

第四节　组织战略

第四节组织战略

在以现实环境为基础，构建出能够适合经营战略的有效组织，并能够维持下去的战略体系，我们称之为组织战略。

有一个有效的组织战略对于经营战略的顺利执行有非常大的帮助，但也不是说有了有效的组装战略，企业就一定会成功，主要的还是要看经营战略的好与坏。

就算有了良好的组装战略，也往往由于人或组织的关系，市场战略与财务战略企业的心脏要素没有很好的策划，而导致失败的事例也是很多见的。

而对于管理者的管理战略的效果，也可以通过组装战略的效率性来评价。

主要有以下几个方面的标准。

1；企业责任心

企业的工作人员，对于可以为企业的目标达成，而全力以赴，付出自己的时间与能力，并对其抱有强烈的责任感，就是我们说的企业责任心。

拥有企业责任心的员工，不会是等待领导者或上司下达命令才去采取行动，而是根据环境的变化，自我思考，与企业的其他成员或部门共同合作，迅速的作出反映，为了企业能够拥有竞争优势而积极行动。

而作为企业的领导者更要通过各种的手段来提高企业成员的责任心。

假如企业的成员都可以保持高度的责任心，那么企业就可以保持不断的发展与变化，不会因为一点点的成就就自我满足，从而也可以带动其他的关系网保持同样的状态，为了企业的更好发展而不断思考改进。

2；个人能力

作为个人能力或特长，对于一个企业来说，决不是单纯的个人的东西。

其中也有可能包括了企业所需要的各种能力或特长。

对于企业的管理者来说，不单是只能看到企业员工的确定与错误，而是要发掘其能力或特长，使其为企业服务。

总是，只重视员工的缺点并加以批评，那么只能是使一些有能力却有一些小毛病的人才远你而去。

就好像作者听过的一个故事一样，有个企业的上司对企业开发部门的优秀人才的衣着品味很有意见，总是提各种意见，最后那位人才离开这个企业到了竞争对手的企业里，结果使得企业的产品开发落后余人，结果使企业失去竞争优势，慢慢衰退失败。

而作为另一个很重要的方面，作为企业的领导者不是只对那些被称为优秀人才的人才重视开发，往往最不起眼的员工会是给你最大的企业效益的人才也不一定。

就比如一个足球队伍中只重视能够得点得射手而没有重视其他队员得配合一样，是不会出好成绩的。

3；整合能力

是否可以通过组织的事务部署，部门以及企业全体的整合来提高个人与组织的效率，是评价一个组织战略的是否合格的基本标准。

再有能力的人才，要是我行我素，不与其?